MediaWiki:IKH P3S7: verschil tussen versies

(Nieuwe pagina aangemaakt met '== Overzicht == In het tweede ziektejaar kijkt het UWV mee naar je re-integratietraject en zal je werkgever meer verantwoording moeten afleggen. Ook kan er een twee...')
 
(Situatie nieuw ingevoerd)
Regel 1: Regel 1:
== Overzicht ==
== Overzicht ==
In het tweede ziektejaar kijkt het UWV mee naar je re-integratietraject en zal je werkgever meer verantwoording moeten afleggen. Ook kan er een tweede spoor traject zijn gestart. Het kan zijn dat de relatie met je werkgever hierdoor verandert.
Rond het eerste ziektejaar is de werkgever genoodzaakt om wet- en regelgeving op te volgen; het UWV controleert of aan alle wettelijke verplichtingen wordt voldaan. Vanaf dat moment gaat een werkgever zich vaak formeler opstellen. De relatie met je werkgever kan hierdoor veranderen.


== Handelingsopties ==
== Handelingsopties ==


=== Probeer het bespreekbaar te maken ===
=== Omgaan met andere houding van de werkgever ===
Zowel voor jou als je werkgever is de situatie niet makkelijk. Misschien weet je zelf waar de spanningen vandaag komen. Het kan helpen om dit te benoemen.
Als de werkgever zich formeler gaat opstellen heeft dit gevolgen voor de relatie tussen werknemer en werkgever.<blockquote>Werknemer: ''“Met mijn leidinggevende had ik nooit een probleem. Het ging mis in het tweede ziektejaar toen een hrm-er vanuit het hoofdkantoor zich er mee ging bemoeien. Voor zo iemand ben je alleen een personeelsnummer.”''</blockquote><blockquote>Werknemer: ''“Ze vinden me een aardige jongen en ik vind ook iedereen aardig maar als het er op aankomt dan laten ze je vallen.”'' </blockquote>


=== Betrek de HR-adviseur of bedrijfsarts ===
=== Ruimte maken voor maatwerk ===
Als er spanningen ontstaan tussen jou en je leidinggevende is het aan te raden om te overleggen met de HR-adviseur of een bedrijfsarts. Zij kunnen meedenken en met jou en je werkgever in gesprek.<blockquote>'Wat je inderdaad vaak ziet is dat als het niet goed gebracht wordt de werkgever direct onder druk komt te staan. Omdat de werknemer dan een stuk empathie mist. Je bent dan niet de boodschapper van de wetgeving.'</blockquote><blockquote>'Het wordt nog wel eens ervaren als een soort moeilijk maken voor de werknemer. Het gaat vaak om afspraken en regels, en daar heb je als werkgever weinig inbreng in. Daar moet je je aan houden.'</blockquote><blockquote>HR-adviseur: Je hebt een heel groot grijs gebied en dat is ja toch het ethische, dat je denkt van ja en nu? Wat ga je zeggen? Wat vind je? Dat is een lastig pad.</blockquote><blockquote>Wel toevallig dat jullie het hebben over functioneren want een collega heeft het nu ook. Borstkanker. Een hele agressieve vorm en ze is relatief heel jong. Ze heeft intensieve behandelingen ondergaan, maar ze heeft gewoon gewerkt. Ze wilde zo graag. En haar contract loopt bijna af over een paar maanden. Ze is vorig jaar voor het eerst gediagnostiseerd, zodoende liep haar contract ook al af, en toen hebben we ook gezegd van functioneren? niets bijzonders. En nu komt weer dan toch langzaamaan aan het licht dat we niet meer zo goed weten of ze nog functioneert. Functioneert ze helemaal niet? Of functioneert ze niet naar het patroon dan van haar wordt verwacht? En welk aandeel heeft haar ziektebeeld daarin? Is het reëel om te zeggen zij functioneert niet, parallel aan haar ziekte? Maar vergeet niet, mevrouw heeft wel gewerkt terwijl dit niet hoefde. Wij zijn geen stichting, maar echt een bedrijf. Er moet geld verdiend worden. Ze heeft gewerkt, arbeid gepresteerd, maar wel ten koste van… Om het alleen maar goed te willen doen omdat ze weet dat haar contract afloopt. En dat is nu een dilemma waar we tegen aanlopen want hoe gaan we hiermee om? Met alle belangen in beeld te houden, je hebt een ethische kwestie, bedrijf -en economische redenen. Dat maakt het lastig. Bedrijfseconomisch weet je heel goed wat je moet doen, maar je werkt met mensen. Ik ben ook van het functioneren, daar hou ik me veel mee bezig. Om daar ook zelf echt objectief advies over te geven vind ik heel er lastig. Daar lopen wij best tegen aan.</blockquote><blockquote>Je ziet ook dat de emotie bij die leidinggevende die wekelijks contact heeft met de medewerker hoger is. Het vraagt meer expertise van HR. </blockquote><blockquote>Als leidinggevende heel moeilijk om te vertellen je kan niet meer in mijn team werken. Als HR-adviseur is dat anders.</blockquote><blockquote>De rol is vaak dat de leidinggevende beslisbevoegdheid heeft, maar vaak zie je in de praktijk wel dat de leidinggevende de beslissing neemt op basis van het advies van HR. </blockquote><blockquote>Het spanningsveld van ja je wilt goed werkgeverschap naleven, maar je bent geen sociale instelling. Je kunt geen mensen in dienst houden omdat ze al 20 jaar hun werk goed gedaan hebben, je zult dan toch echt in de harde modus moeten en dat vind ik zelf weleens lastig.</blockquote><blockquote>Je zegt dat de werkgever erg heeft gekeken naar wettelijke verplichtingen</blockquote><blockquote>Ja het was geen maatwerk en dat stukje heb ik gemist. Ik heb er 10 jaar gewerkt, dat is toch best een tijd, me altijd goed ingezet. Ik had meer verwacht, ik had het anders verwacht.</blockquote><blockquote>Dat is misschien ook wel een goede overweging voor de werkgever toch? Om niet alleen naar de wet te kijken, maar ook naar wat de persoon nodig heeft.</blockquote><blockquote>Mijn werkgever zat erin van joh we willen zo graag dat je blijft als je dit niet volhoudt hebben we wel een andere functie en desnoods maken we een functie. Ik heb dat wel als heel fijn ervaren, hoe ver ze wilden gaan. Nu was dat gelukkig niet nodig, maar voor hetzelfde geld was dat wel nodig geweest.</blockquote><blockquote>Werknemer: Ik probeer het te accepteren, naast me neer te leggen. Het brengt natuurlijk stress met zich mee en stress is geen energieverbeteraar. Dus het antwoord is ja. Het kost energie. Die moet je positief besteden. Zeker het laatste jaar draait toch om, hoe kan ik dat het beste uitdrukken? Dat als ik naar mezelf kijk dat ik aan mezelf ga twijfelen, dat ik echt mijn zelfvertrouwen een beetje kwijt ben geraakt. Waarom loopt dat nu zo? Waarom zien jullie niet dat ik wel wil, maar dit op mijn eigen manier probeer in te vullen? Waarom gaan jullie daar niet in mee? Ik vind het voor mezelf mooi hoor, dat ik denk van wat ben je sterk en wat laat je jezelf weer sterk zien. Zo pak ik het op.</blockquote><blockquote>Van mijn leidinggevende heb ik in eerste instantie goede begeleiding gehad hoor, maar je leidinggevende is er af en toe niet en dan ben jij er ook. Dan moet je het toch doen met de mensen die er zijn en dan loopt het weleens een beetje anders.</blockquote><blockquote>HR-adviseur: Deze medewerker wilde heel graag weer werken, maar we moesten zoeken wat kan dan? Een aantal uur mocht ze niet meer werken en dat heeft het UWV dan beslist. Ik zit te denken wat ik daar vanuit mijn rol heb gemist. Misschien nog eerder de kennis van wat betekent het dan? Dat je dan de kennis mist, ik zeg dan al vanuit mijn onwetendheid iemand is misschien verandert, maar soms ook helemaal niet. Die kennis van hoe het is om met die ziekte om te gaan. Vooral als je dan ook weleens hoort dat als je beter bent dat je dan toch nog wel heel angstig bent. Het traject van behandelen en terug aan het werk geloof ik dan wel, maar misschien juist het stuk daarna, want ja iemand, het is iets dat je altijd met je mee blijft dragen.</blockquote><blockquote>HR-adviseur: Voel je de veiligheid om te vertellen dat het thuis niet lekker loopt. Geldt voor alles he, pubers, schulden, problemen met je partner.We merken dat sommige mensen alle vrijheid voelen om dingen te vertellen terwijl het voor anderen heel moeilijk is. Dat ligt ook aan de relatie he. Dus geldt in dit geval ook. Voelt iemand de vrijheid om dingen te benoemen?</blockquote><blockquote>HR-adviseur: Maar hoe je dus toch niet beter bent, maar wel gere-integreerd zonder uitkering, dat vraagt toch om het continu afstemmen wanneer je tegen een belemmering aanloopt. En ik denk dat dat voor werkgevers wel belangrijk is om te kijken van nou heb je het hier over een stuk belastbaarheid over een persoon of heb je het hier ook over een stuk functioneren? Want het zou misschien al te gemakkelijk zijn om het vanuit het functioneringstraject  aan te vliegen terwijl je eigenlijk eens zou moeten aankloppen bij die bedrijven van wil je weer eens opnieuw kijken hoe de situatie is? En zij zijn er eigenlijk nooit fan van om dingen te gaan medicaliseren maar als je zo op die proces kant zit dan verlies je dat misschien uit het oog.</blockquote><blockquote>Coach werk en kanker: Mijn ervaring is dat mensen helaas onder druk gezet worden door de werkgever of te horen krijgen ik kan niks meer met jou want je bent ziek of het gevoel hebben dat ze weggewerkt worden. Ze vinden het lastig om dan eisen te stellen of voor zichzelf op te komen, ze zijn al lang ziek geweest waardoor ze zich schuldig kunnen voelen. Met name rechten en plichten zijn belangrijk om aan te geven. Dit biedt houvast.</blockquote>
Zodra de werkgever meer gaat letten op de wettelijke verplichtingen kan dit ten koste gaan van het maatwerk dat nodig is.<blockquote>Werknemer: ''“Ja het was geen maatwerk en dat stukje heb ik gemist. Ik heb er 10 jaar gewerkt, dat is toch best een tijd, me altijd goed ingezet. Ik had meer verwacht, ik had het anders verwacht.”''</blockquote>Ruimte creëren voor een persoonlijke maatwerk benadering vraagt kostbare energie. Dit is niet voor iedereen op te brengen.<blockquote>Werknemer: ''“Ik probeer het te accepteren, naast me neer te leggen. Het brengt natuurlijk stress met zich mee en stress is geen energieverbeteraar. Dus het antwoord is ja. Het kost energie. Die moet je positief besteden. Zeker het laatste jaar draait toch om, hoe kan ik dat het beste uitdrukken? Dat als ik naar mezelf kijk dat ik aan mezelf ga twijfelen, dat ik echt mijn zelfvertrouwen een beetje kwijt ben geraakt. Waarom loopt dat nu zo? Waarom zien jullie niet dat ik wel wil, maar dit op mijn eigen manier probeer in te vullen? Waarom gaan jullie daar niet in mee? Ik vind het voor mezelf mooi hoor, dat ik denk van wat ben je sterk en wat laat je jezelf weer sterk zien. Zo pak ik het op.”''</blockquote>Ook aan de werkgeverskant wordt de spanning gevoeld tussen enerzijds de wet volgen en anderzijds “het goede” willen doen voor de werknemer.<blockquote>HR-adviseur: ''“Het spanningsveld van ja je wilt goed werkgeverschap naleven, maar je bent geen sociale instelling. Je kunt geen mensen in dienst houden omdat ze al 20 jaar hun werk goed gedaan hebben, je zult dan toch echt in de harde modus moeten en dat vind ik zelf weleens lastig.”'' </blockquote><blockquote>HR-adviseur: ''“Ja dan zie ik leidinggevenden wel mee manoeuvreren als ze dicht bij iemand staan. Dan is het echt onmogelijk om die boodschap over te brengen. Dan moet je het zakelijke uitleggen, met het menselijke erbij overigens, maar wel van ja weet je toch gaan we het zo doen.”''</blockquote>
 
=== Werken aan vertrouwen ===
Soms neemt het vertrouwen in de werkgever af zodra deze zich formeler gaat opstellen.<blockquote>HR-adviseur: ''“Hoe kunnen we voldoen aan de wet en regelgeving en hoe kunnen we het traject ook zo goed mogelijk voor de medewerker vormgeven want … wat je soms ziet is dat de medewerker ook eigenlijk heel veel vertrouwen in ons moet hebben dat wij ook echt wel haar terug willen. Terwijl je ook over een extern traject praat. Dus soms zie je ook wel dat de medewerker zoiets heeft van, ik word al op een zijspoor gezet. En dat is lastig.”'' </blockquote>Het vertrouwen is moeilijker te herstellen als de wederzijdse verwachtingen en denkbeelden uiteen lopen. <blockquote>HR-adviseur: ''“Ja die verwachten echt dat je hoe dan ook kosten wat het kost een plekje voor hen vindt binnen het bedrijf. Spoor 2 heeft zo’n impact. Niet meer kunnen werken voor de baas waar je al 10-20 jaar voor werkt is echt vreselijk.”''</blockquote><blockquote>HR-adviseur: ''“Ze zien het vaak als straf. Zo van, dan heb ik dit gekregen en dan vervolgens moet ik ook nog iets gaan doen waar ik helemaal niet om gevraagd heb en wat ik niet wil.”'' </blockquote>
 
=== Een onafhankelijk deskundige inschakelen ===
Om een gespannen relatie te voorkomen of te verbeteren kan de werkgever een onafhankelijk deskundige inschakelen. <blockquote>HR-adviseur: ''“Wat je inderdaad vaak ziet is dat als het niet goed gebracht wordt de werkgever direct onder druk komt te staan. Omdat de werknemer dan een stuk empathie mist. Je bent dan niet de boodschapper van de wetgeving.”''</blockquote><blockquote>HR-adviseur: ''“Ik vind het nu ook wel fijn dat je met een andere arbeidsdeskundige werkt. Het is fijn om af en toe even te sparren en voor de medewerker is het ook fijn: een onafhankelijk iemand.”''</blockquote><blockquote>HR-adviseur: ''“Soms kan je de boodschap dan ook laten brengen en niet alles zelf hoeven doen.”''</blockquote>
 
== Advies ==
Ook in het tweede ziektejaar, wanneer de werkgever gedwongen wordt zich formeler op te stellen, is het nog steeds belangrijk om in gesprek te blijven en samen te blijven zoeken naar wat er mogelijk is.<blockquote>HR-adviseur: ''“Want in het begin is het denk ik toch meer ruimte creëren en kijken wat past er met de behandelingen en hoe loopt het allemaal en dan ligt de focus iets minder op structureel arbeid. Terwijl wanneer uiteindelijk de prognose duidelijk is en de behandelingen lopen op een eind dan wordt de focus weer meer op hoe gaan we terug naar structureel arbeid. En voor de medewerker ook, dan komt er ook weer een nieuwe fase want die moet ook gaan zoeken wat kan er nog wel en wat kan niet. Dus die moet ook de ruimte krijgen om dingen uit te proberen, maar ook om weer eens een stapje terug te doen als het toch iets te veel geweest is. Wat je dan ziet is dat de medewerker ook de behoefte heeft van hoe doe ik dit, wat is nou goed om te doen, welke stap moet wanneer ingezet worden. Daar speelt de bedrijfsarts ook een belangrijke rol in om daar advies in te geven. Maar uiteindelijk is het toch belangrijk dat de medewerker aangeeft, dit gaat wel, dit gaat niet.”'' </blockquote>
 
== Overweging ==
 
=== Hoe vertrouwd is de leidinggevende? ===
De relatie wordt ook bepaald door de mate waarin een leidinggevende vertrouwd is voor de zieke medewerker.<blockquote>HR-adviseur: ''“Je kan weleens pech hebben dat iemand langdurige ziek wordt en je wisselt van leidinggevende, bijvoorbeeld in het tweede ziekte jaar ofzo, dan kijken we wel wat doen we daar mee. Gaan we de nieuwe leidinggevende daar de begeleiding opzetten of hou jij hem dan bij je.”''</blockquote><blockquote>HR-adviseur: ''“Of als daarvoor de band niet helemaal goed was met een leidinggevende wat je natuurlijk ook weleens meemaakt. En dan hoeft dan niet gelijk conflict zijn maar sommige medewerkers en leidinggevende liggen elkaar wat beter dan de ander. En dat speelt allemaal door.”''</blockquote>
 
=== Uiteenlopende belangen ===
De belangen van de werkgever en van de werknemer zijn niet altijd dezelfde. Voor de HR-adviseur of de leidinggevende kan het lastig zijn hierin een positie te kiezen.<blockquote>HR-adviseur: ''“Ik ben zelf geen ervaringsdeskundige. Aan de ene kant ben ik in dienst van mijn werkgever en aan de andere kant wil ik de werknemer zo goed mogelijk begeleiden. Maar een werkgever zou zeggen, vervroegd IVA of aanmelden bij UWV, ja doen. Terwijl de medewerker misschien wel iets anders zou willen. Ik heb altijd het gevoel dat ik ergens tussen zit.”''</blockquote>
 
=== De organisatiecultuur ===
Het handelen van leidinggevenden wordt voor een deel ook bepaald door de organisatiecultuur.<blockquote>Werknemer: ''“Hoe leidinggevenden ermee omgaan wordt vaak gevoed vanuit financiën. Die zitten er vaak bovenop. Als leidinggevende behandel je iedere casus die je meegemaakt op dezelfde manier, daar word je bijna in gedwongen.”''</blockquote>

Versie van 4 okt 2023 09:43

Overzicht

Rond het eerste ziektejaar is de werkgever genoodzaakt om wet- en regelgeving op te volgen; het UWV controleert of aan alle wettelijke verplichtingen wordt voldaan. Vanaf dat moment gaat een werkgever zich vaak formeler opstellen. De relatie met je werkgever kan hierdoor veranderen.

Handelingsopties

Omgaan met andere houding van de werkgever

Als de werkgever zich formeler gaat opstellen heeft dit gevolgen voor de relatie tussen werknemer en werkgever.

Werknemer: “Met mijn leidinggevende had ik nooit een probleem. Het ging mis in het tweede ziektejaar toen een hrm-er vanuit het hoofdkantoor zich er mee ging bemoeien. Voor zo iemand ben je alleen een personeelsnummer.”

Werknemer: “Ze vinden me een aardige jongen en ik vind ook iedereen aardig maar als het er op aankomt dan laten ze je vallen.” 

Ruimte maken voor maatwerk

Zodra de werkgever meer gaat letten op de wettelijke verplichtingen kan dit ten koste gaan van het maatwerk dat nodig is.

Werknemer: “Ja het was geen maatwerk en dat stukje heb ik gemist. Ik heb er 10 jaar gewerkt, dat is toch best een tijd, me altijd goed ingezet. Ik had meer verwacht, ik had het anders verwacht.”

Ruimte creëren voor een persoonlijke maatwerk benadering vraagt kostbare energie. Dit is niet voor iedereen op te brengen.

Werknemer: “Ik probeer het te accepteren, naast me neer te leggen. Het brengt natuurlijk stress met zich mee en stress is geen energieverbeteraar. Dus het antwoord is ja. Het kost energie. Die moet je positief besteden. Zeker het laatste jaar draait toch om, hoe kan ik dat het beste uitdrukken? Dat als ik naar mezelf kijk dat ik aan mezelf ga twijfelen, dat ik echt mijn zelfvertrouwen een beetje kwijt ben geraakt. Waarom loopt dat nu zo? Waarom zien jullie niet dat ik wel wil, maar dit op mijn eigen manier probeer in te vullen? Waarom gaan jullie daar niet in mee? Ik vind het voor mezelf mooi hoor, dat ik denk van wat ben je sterk en wat laat je jezelf weer sterk zien. Zo pak ik het op.”

Ook aan de werkgeverskant wordt de spanning gevoeld tussen enerzijds de wet volgen en anderzijds “het goede” willen doen voor de werknemer.

HR-adviseur: “Het spanningsveld van ja je wilt goed werkgeverschap naleven, maar je bent geen sociale instelling. Je kunt geen mensen in dienst houden omdat ze al 20 jaar hun werk goed gedaan hebben, je zult dan toch echt in de harde modus moeten en dat vind ik zelf weleens lastig.” 

HR-adviseur: “Ja dan zie ik leidinggevenden wel mee manoeuvreren als ze dicht bij iemand staan. Dan is het echt onmogelijk om die boodschap over te brengen. Dan moet je het zakelijke uitleggen, met het menselijke erbij overigens, maar wel van ja weet je toch gaan we het zo doen.”

Werken aan vertrouwen

Soms neemt het vertrouwen in de werkgever af zodra deze zich formeler gaat opstellen.

HR-adviseur: “Hoe kunnen we voldoen aan de wet en regelgeving en hoe kunnen we het traject ook zo goed mogelijk voor de medewerker vormgeven want … wat je soms ziet is dat de medewerker ook eigenlijk heel veel vertrouwen in ons moet hebben dat wij ook echt wel haar terug willen. Terwijl je ook over een extern traject praat. Dus soms zie je ook wel dat de medewerker zoiets heeft van, ik word al op een zijspoor gezet. En dat is lastig.”

Het vertrouwen is moeilijker te herstellen als de wederzijdse verwachtingen en denkbeelden uiteen lopen. 

HR-adviseur: “Ja die verwachten echt dat je hoe dan ook kosten wat het kost een plekje voor hen vindt binnen het bedrijf. Spoor 2 heeft zo’n impact. Niet meer kunnen werken voor de baas waar je al 10-20 jaar voor werkt is echt vreselijk.”

HR-adviseur: “Ze zien het vaak als straf. Zo van, dan heb ik dit gekregen en dan vervolgens moet ik ook nog iets gaan doen waar ik helemaal niet om gevraagd heb en wat ik niet wil.” 

Een onafhankelijk deskundige inschakelen

Om een gespannen relatie te voorkomen of te verbeteren kan de werkgever een onafhankelijk deskundige inschakelen. 

HR-adviseur: “Wat je inderdaad vaak ziet is dat als het niet goed gebracht wordt de werkgever direct onder druk komt te staan. Omdat de werknemer dan een stuk empathie mist. Je bent dan niet de boodschapper van de wetgeving.”

HR-adviseur: “Ik vind het nu ook wel fijn dat je met een andere arbeidsdeskundige werkt. Het is fijn om af en toe even te sparren en voor de medewerker is het ook fijn: een onafhankelijk iemand.”

HR-adviseur: “Soms kan je de boodschap dan ook laten brengen en niet alles zelf hoeven doen.”

Advies

Ook in het tweede ziektejaar, wanneer de werkgever gedwongen wordt zich formeler op te stellen, is het nog steeds belangrijk om in gesprek te blijven en samen te blijven zoeken naar wat er mogelijk is.

HR-adviseur: “Want in het begin is het denk ik toch meer ruimte creëren en kijken wat past er met de behandelingen en hoe loopt het allemaal en dan ligt de focus iets minder op structureel arbeid. Terwijl wanneer uiteindelijk de prognose duidelijk is en de behandelingen lopen op een eind dan wordt de focus weer meer op hoe gaan we terug naar structureel arbeid. En voor de medewerker ook, dan komt er ook weer een nieuwe fase want die moet ook gaan zoeken wat kan er nog wel en wat kan niet. Dus die moet ook de ruimte krijgen om dingen uit te proberen, maar ook om weer eens een stapje terug te doen als het toch iets te veel geweest is. Wat je dan ziet is dat de medewerker ook de behoefte heeft van hoe doe ik dit, wat is nou goed om te doen, welke stap moet wanneer ingezet worden. Daar speelt de bedrijfsarts ook een belangrijke rol in om daar advies in te geven. Maar uiteindelijk is het toch belangrijk dat de medewerker aangeeft, dit gaat wel, dit gaat niet.” 

Overweging

Hoe vertrouwd is de leidinggevende?

De relatie wordt ook bepaald door de mate waarin een leidinggevende vertrouwd is voor de zieke medewerker.

HR-adviseur: “Je kan weleens pech hebben dat iemand langdurige ziek wordt en je wisselt van leidinggevende, bijvoorbeeld in het tweede ziekte jaar ofzo, dan kijken we wel wat doen we daar mee. Gaan we de nieuwe leidinggevende daar de begeleiding opzetten of hou jij hem dan bij je.”

HR-adviseur: “Of als daarvoor de band niet helemaal goed was met een leidinggevende wat je natuurlijk ook weleens meemaakt. En dan hoeft dan niet gelijk conflict zijn maar sommige medewerkers en leidinggevende liggen elkaar wat beter dan de ander. En dat speelt allemaal door.”

Uiteenlopende belangen

De belangen van de werkgever en van de werknemer zijn niet altijd dezelfde. Voor de HR-adviseur of de leidinggevende kan het lastig zijn hierin een positie te kiezen.

HR-adviseur: “Ik ben zelf geen ervaringsdeskundige. Aan de ene kant ben ik in dienst van mijn werkgever en aan de andere kant wil ik de werknemer zo goed mogelijk begeleiden. Maar een werkgever zou zeggen, vervroegd IVA of aanmelden bij UWV, ja doen. Terwijl de medewerker misschien wel iets anders zou willen. Ik heb altijd het gevoel dat ik ergens tussen zit.”

De organisatiecultuur

Het handelen van leidinggevenden wordt voor een deel ook bepaald door de organisatiecultuur.

Werknemer: “Hoe leidinggevenden ermee omgaan wordt vaak gevoed vanuit financiën. Die zitten er vaak bovenop. Als leidinggevende behandel je iedere casus die je meegemaakt op dezelfde manier, daar word je bijna in gedwongen.”