MediaWiki:IKH Werkgever: verschil tussen versies

Huidige versie van 1 nov 2024 om 13:49

De rol van de werkgever

De werkgever heeft een grote verantwoordelijkheid in het ondersteunen en begeleiden van zieke werknemers bij hun terugkeer naar werk. In grote lijnen doet iedere werkgever dit op eenzelfde manier; namelijk door de verplichte stappen van de Wet verbetering Poortwachter te doorlopen. Maar in de praktijk zijn er grote verschillen. Dit heeft te maken met de manier waarop taken en rollen zijn verdeeld, met de kennis en competenties waarover de werkgever beschikt en met de organisatiebelangen.

Taak- en rolverdeling binnen een organisatie

Een werkgever moet ervoor zorgen dat alle verplichte stappen zoals die beschreven staan in de Wet verbetering Poortwachter worden uitgevoerd en worden vastgelegd in een verzuimdossier. Tegelijkertijd moet de werkgever ook het persoonlijke contact met de zieke medewerker onderhouden en deze “op maat” ondersteunen en begeleiden bij de terugkeer naar werk. Soms worden deze taken door één persoon uitgevoerd, maar meestal worden deze taken over meerdere personen verdeeld.

Het meest gebruikelijk is het wanneer de direct leidinggevende de rol van begeleider op zich neemt en dat een HR medewerker meer op de achtergrond het proces bewaakt en de leidinggevende adviseert.

'Ja, Mijn rol als HR-adviseur is natuurlijk ook meehelpen met de leidinggevenden.'

'Als er een medewerker ziek is, is er altijd de coach die het contact heeft met de zieke medewerker etc. vanuit mijn functie ondersteun ik de leidinggevende.'

'Ik kan niet alles oppakken. Er is een leidinggevende. Ik probeer het zoveel mogelijk bij hen te leggen.'

Sommige werkgevers zetten een speciale verzuimbegeleider in; deze persoon begeleidt de zieke werknemer en bewaakt tegelijkertijd dat het traject volgens de wet wordt uitgevoerd. Maar ook de verzuimbegeleider zal binnen de organisatie moeten afstemmen om beide rollen goed te kunnen vervullen.

'Ik merk op het moment dat ik het contact een beetje kwijtraak, dat het soms wel weer lastig is om echt met die mensen in contact te komen. Het is heel belangrijk om intern te sparren.'

Kennis en competenties

Niet iedere leidinggevende, coach of HR adviseur beschikt over dezelfde kennis en competenties.

Leidinggevenden zijn niet allemaal even bekend met hun wettelijke taken en verantwoordelijkheden.

'Werkgevers komen soms twijfelachtig over. Ze vragen af en toe aan mij of ze iets mogen zeggen en dan denk ik ja dat mag je zeggen want jij bent de leidinggevende. Dat is jouw verantwoordelijkheid. Zo moet je dus ook dat gesprek aan gaan tussen die twee partijen. Het is geen simpel gespreksvariant. Het wordt niet eigen, je hebt niet altijd een goed gesprek. Je doet dit niet vaak genoeg. Sommige dingen moet je oefenen om het goed te kunnen doen.'

Ook medewerkers van personeelszaken en HR adviseurs beschikken niet allemaal over dezelfde expertise. Grote organisaties, met veel personeel in loondienst, beschikken vaker over specialistische kennis en kunnen deze kennis inzetten om meer sturing te geven aan re-integratietrajecten.

Ik vind dat de bedrijfsarts soms lang wacht met het opvragen van medische informatie. Waardoor je ook heel veel duidelijkheid hebt over de medische kant. Medewerkers hebben natuurlijk een totaal verschillende ervaring met hun traject. Het is moeilijk in te schatten hoe het gaat met de prognose. Het is vaak moeilijk om het daarover te hebben. Hoe meer je weet, hoe meer je de rest kan adviseren en steunen tijdens het proces.

Het kan de klap verzachten als een medewerker zich niet twee jaar hoeft voor te bereiden voor een IVA. De medewerker weet al 2 jaar dat het niet meer langer gaat, dus het kan helpen om die klap eerder te krijgen en niet pas na twee jaar.

En het is bij de bedrijfsarts natuurlijk met kennis van het medische dossier vast te stellen ,heeft iemand nou duurzaam geen benutbare mogelijkheden meer? Zolang iemand in behandeling is, blijft de gedachte dat het beter zal gaan en dat er misschien weer loonwaarde in beeld. Maar als het echt duidelijk is, kun je gewoon zeggen het lukt niet meer. Dan hoef je geen re-integratie dossier meer op te stellen. Dan hoef je ook niet meer naar de bedrijfsarts en scheelt het veel verplichtingen en onzekerheid.

Organisatiebelangen

Niet iedere werkgever kan en wil in dezelfde mate rekening houden met de persoonlijke belangen van de zieke werknemer. In organisaties spelen vaak meerdere belangen die om een afweging vragen.

Medewerkers zijn vaak gericht op zichzelf. Wat natuurlijk heel logisch is. Aan de ene kant zullen ze zichzelf schuldig voelen, aan de andere kant denken ze misschien welk dilemma krijg jij als werkgever dan?

Een medewerker ziet vaak niet wat er achter de schermen zit. Je hebt zoveel wetten en regels dat je er af en toe even niks mee kan.

Een van mijn medewerkers heeft intensieve behandelingen ondergaan, maar ze heeft gewoon gewerkt. Ze wilde zo graag. En haar contract loopt bijna af over een paar maanden. Ze is vorig jaar voor het eerst gediagnostiseerd, zodoende liep haar contract ook al af, en toen hebben we ook gezegd van functioneren? niets bijzonders. En nu komt weer dan toch langzaamaan aan het licht dat we niet meer zo goed weten of ze nog functioneert. Functioneert ze helemaal niet? Of functioneert ze niet naar het patroon dan van haar wordt verwacht? En welk aandeel heeft haar ziektebeeld daarin? Is het reëel om te zeggen zij functioneert niet, parallel aan haar ziekte? Maar vergeet niet, mevrouw heeft wel gewerkt terwijl dit niet hoefde. Wij zijn geen stichting, maar echt een bedrijf. Er moet geld verdiend worden. Ze heeft gewerkt, arbeid gepresteerd, maar wel ten koste van…

@@ Regel 1: / Regel 1: @@
-De werkgever speelt een rol in alle fasen die een werknemer met kanker doorloopt. De intensiteit ervan echter zal over het algemeen per fase verschillen. Afhankelijk van het verloop van het proces kan een werkgever ook uit beeld verdwijnen of kan er een nieuwe werkgever ten tonele verschijnen.
+=== '''De rol van de werkgever''' ===
+De werkgever heeft een grote verantwoordelijkheid in het ondersteunen en begeleiden van zieke werknemers bij hun terugkeer naar werk. In grote lijnen doet iedere werkgever dit op eenzelfde manier; namelijk door de verplichte stappen van de Wet verbetering Poortwachter te doorlopen. Maar in de praktijk zijn er grote verschillen. Dit heeft te maken met de manier waarop taken en rollen zijn verdeeld, met de kennis en competenties waarover de werkgever beschikt en met de organisatiebelangen.
-== Diagnosefase ==
+==== '''Taak- en rolverdeling binnen een organisatie''' ====
-In de fase waarin de werknemer de diagnose kanker krijgt zal de werknemer de werkgever hiervan op de hoogte stellen. Sommigen doen dat direct, anderen hebben eerst wat tijd voor zichzelf nodig alvorens ze zover zijn om hun werkgever erover in te lichten. Belangrijk is om te weten dat een werkgever officieel niet mag vragen naar de reden van ziekmelding. De werknemer mag het uiteraard wel vertellen maar het mag niet vastgelegd worden.
+Een werkgever moet ervoor zorgen dat alle verplichte stappen zoals die beschreven staan in de Wet verbetering Poortwachter worden uitgevoerd en worden vastgelegd in een verzuimdossier. Tegelijkertijd moet de werkgever ook het persoonlijke contact met de zieke medewerker onderhouden en deze “op maat” ondersteunen  en begeleiden bij de terugkeer naar werk. Soms worden deze taken door één persoon uitgevoerd, maar meestal worden deze taken over meerdere personen verdeeld.
-Net als voor de werknemer komt de diagnose kanker voor een werkgever vaak als een schok en vinden werkgevers het moeilijk om hierover te communiceren met de werknemer. Toch is dit van groot belang. De werkgever speelt een essentiële rol in het hele proces van kanker en werk. Hoe beter de relatie tussen werkgever en werknemer en hoe beter de betrokkenheid de werkgever zich toont, hoe makkelijker het wordt voor de werknemer om aan het werk te blijven of terug te keren naar het werk.
+Het meest gebruikelijk is het wanneer de direct leidinggevende de rol van begeleider op zich neemt en dat een HR medewerker meer op de achtergrond het proces bewaakt en de leidinggevende adviseert.<blockquote>''<nowiki/>'Ja, Mijn rol als HR-adviseur is natuurlijk ook meehelpen met de leidinggevenden.'<nowiki/>''</blockquote><blockquote>''<nowiki/>'Als er een medewerker ziek is, is er altijd de coach die het contact heeft met de zieke medewerker etc. vanuit mijn functie ondersteun ik de leidinggevende.'<nowiki/>''</blockquote><blockquote>''<nowiki/>'Ik kan niet alles oppakken. Er is een leidinggevende. Ik probeer het zoveel mogelijk bij hen te leggen.'''</blockquote>Sommige werkgevers zetten een speciale verzuimbegeleider in; deze persoon begeleidt de zieke werknemer en bewaakt tegelijkertijd dat het traject volgens de wet wordt uitgevoerd. Maar ook de verzuimbegeleider zal binnen de organisatie moeten afstemmen om beide rollen goed te kunnen vervullen.<blockquote>'Ik merk op het moment dat ik het contact een beetje kwijtraak, dat het soms wel weer lastig is om echt met die mensen in contact te komen. Het is heel belangrijk om intern te sparren.'</blockquote>
-=== Open communiceren ===
+==== '''Kennis en competenties''' ====
-* Begrip tonen en vragen waar de werknemer behoefte aan heeft: wil je je ziek melden of aan het werk blijven?
+Niet iedere leidinggevende, coach of HR adviseur beschikt over dezelfde kennis en competenties.
-* Vragen wat de stappen zijn in het behandeltraject en indien deze nog niet bekend zijn afspreken wanneer ze een nieuw gesprek kunnen hebben om verdere afspraken te kunnen maken.
-* Vragen of de werknemer zijn collega’s zelf wil informeren of dat de werkgever dat moet doen.
-=== Informatie geven ===
+Leidinggevenden zijn niet allemaal even bekend met hun wettelijke taken en verantwoordelijkheden.<blockquote>'Werkgevers komen soms twijfelachtig over. Ze vragen af en toe aan mij of ze iets mogen zeggen en dan denk ik ja dat mag je zeggen want jij bent de leidinggevende. Dat is jouw verantwoordelijkheid. Zo moet je dus ook dat gesprek aan gaan tussen die twee partijen. Het is geen simpel gespreksvariant. Het wordt niet eigen, je hebt niet altijd een goed gesprek. Je doet dit niet vaak genoeg. Sommige dingen moet je oefenen om het goed te kunnen doen.'</blockquote>Ook medewerkers van personeelszaken en HR adviseurs beschikken niet allemaal over dezelfde expertise. Grote organisaties, met veel personeel in loondienst, beschikken vaker over specialistische kennis en kunnen deze kennis inzetten om meer sturing te geven aan re-integratietrajecten.<blockquote>Ik vind dat de bedrijfsarts soms lang wacht met het opvragen van medische informatie. Waardoor je ook heel veel duidelijkheid hebt over de medische kant. Medewerkers hebben natuurlijk een totaal verschillende ervaring met hun traject. Het is moeilijk in te schatten hoe het gaat met de prognose. Het is vaak moeilijk om het daarover te hebben. Hoe meer je weet, hoe meer je de rest kan adviseren en steunen tijdens het proces.</blockquote><blockquote>''Het kan de klap verzachten als een medewerker zich niet twee jaar hoeft voor te bereiden voor een IVA. De medewerker weet al 2 jaar dat het niet meer langer gaat, dus het kan helpen om die klap eerder te krijgen en niet pas na twee jaar.'' </blockquote><blockquote>''En het is bij de bedrijfsarts natuurlijk met kennis van het medische dossier vast te stellen ,heeft iemand nou duurzaam geen benutbare mogelijkheden meer? Zolang iemand in behandeling is, blijft de gedachte dat het beter zal gaan en dat er misschien weer loonwaarde in beeld. Maar als het echt duidelijk is, kun je gewoon zeggen het lukt niet meer. Dan hoef je geen re-integratie dossier meer op te stellen. Dan hoef je ook niet meer naar de bedrijfsarts en scheelt het veel verplichtingen en onzekerheid.'' </blockquote>
-De werkgever heeft een belangrijke rol in het verstrekken van informatie over het traject dat start zodra de werknemer zich ziek meldt (Wet verbetering Poortwachter). Door al vroeg in het traject de werknemer mee te nemen in de wederzijdse rechten en de plichten kan veel leed worden voorkomen.<blockquote>''‘Mijn ogen werden geopend toen we via ViaZorg een bijeenkomst daarover hadden. En dat degene die de workshop gaf, had zelf kanker gehad, en zij zei zoals ik altijd zeg, die goedbedoelde verwaarlozing, die mensen hebben al genoeg aan hun hoofd. Die ga je toch niet met werk lastigvallen, in die zin. Daar zijn natuurlijk veel nieuwe inzichten bij gekomen, dat werk juist herstel bevorderend werkt. Dus biedt het in ieder geval aan.’ (WP3 – Gors)'' </blockquote>
-== Behandelfase ==
+==== '''Organisatiebelangen''' ====
-Als de werknemer zich in de fase van behandeling heeft ziekgemeld heeft werkgever verschillende rollen te vervullen. Hiertoe mede gedwongen door de Wet Verbetering Poortwachter die gaat lopen zodra iemand zich ziek meldt. Deze wet bepaalt aan welke verplichtingen zowel de werkgever als de werknemer moet voldoen. Deze officiële rol kan de werkgever zelf uitvoeren, maar hij kan deze ook uitbesteden aan een externe partij die dit dan namens hem op zich neemt. Naast deze rol van verzuimbegeleider heeft de werkgever ook een belangrijke rol in het '''onderhouden van het contact''' op regelmatige basis, '''interesse tonen''' en de '''werknemer blijven betrekken bij het werk en de collega’s'''. Dat kan op verschillende manieren, uitgangspunt hierbij is wat prettig is voor de werknemer met kanker. Wil hij bezoek van de leidinggevende, wil hij gebeld worden, wil hij mails ontvangen etc. <blockquote>''“Hoe frequent moet dat contact met de manager zijn? Dat is toch een beetje het managen van de verwachtingen. Dat je in het eerste gesprek duidelijk maakt wat mag je nu van mij als manager verwachten. Ik vind dat je daar dan ook maatwerk in moet leveren. Dat je naar de situatie kijkt, wat heeft de medewerker nodig of wat stelt de medewerker op prijs” (WP3 – Gors).'' </blockquote>Anders wordt het als een werknemer zo lang als het kan tijdens de behandeling wil blijven werken. Dan is de rol van de werkgever er ook één van '''in gesprek blijven''' over de voortgang van zowel het werk zelf als van de fysieke en mentale toestand van de werknemer. Lukt het allemaal nog? Waar heeft hij hulp bij nodig? Hoe kan het werk zo flexibel mogelijk georganiseerd worden? etc. Een '''open, flexibele houding''' naar de werknemer maar tegelijkertijd ook '''duidelijkheid geven wat wel en wat niet kan''', kan bijdragen aan (het in stand houden van) een goede relatie. <blockquote>''“Eigenlijk vanaf dag 1. Want de ene medewerker die heeft er behoefte aan om te blijven werken want die kan. En de andere die gaat zich volledig afsluiten en heeft totaal geen ruimte om aan werk te denken. Dus daar start het al een beetje mee. Maar nu is de rol van de leidinggevende op dat moment gewoon heel belangrijk. Van, kan hij in gesprek blijven met z’n medewerker, kan die goed onderzoeken waar de behoefte ligt bij de medewerker, wat kunnen we vragen, wat kunnen we niet vragen, en ook aandacht geeft voor dat stukje contact in het team. Kijk, werk overdragen dat vind ik eigenlijk nog niet zo…ja”'' (WP3-IP3, pag.5) </blockquote><blockquote>''“Want in het begin is het denk ik toch meer ruimte creëren en kijken wat past er met de behandelingen en hoe loopt het allemaal en dan ligt de focus iets minder op structureel arbeid” (WP3-IP3, p. 13)'' </blockquote>
+Niet iedere werkgever kan en wil in dezelfde mate rekening houden met de persoonlijke belangen van de zieke werknemer. In organisaties spelen vaak meerdere belangen die om een afweging vragen.<blockquote>''Medewerkers zijn vaak gericht op zichzelf. Wat natuurlijk heel logisch is. Aan de ene kant zullen ze zichzelf schuldig voelen, aan de andere kant denken ze misschien welk dilemma krijg jij als werkgever dan?''</blockquote><blockquote>''Een medewerker ziet vaak niet wat er achter de schermen zit. Je hebt zoveel wetten en regels dat je er af en toe even niks mee kan.''</blockquote><blockquote>''Een van mijn medewerkers heeft intensieve behandelingen ondergaan, maar ze heeft gewoon gewerkt. Ze wilde zo graag. En haar contract loopt bijna af over een paar maanden. Ze is vorig jaar voor het eerst gediagnostiseerd, zodoende liep haar contract ook al af, en toen hebben we ook gezegd van functioneren? niets bijzonders. En nu komt weer dan toch langzaamaan aan het licht dat we niet meer zo goed weten of ze nog functioneert. Functioneert ze helemaal niet? Of functioneert ze niet naar het patroon dan van haar wordt verwacht? En welk aandeel heeft haar ziektebeeld daarin? Is het reëel om te zeggen zij functioneert niet, parallel aan haar ziekte? Maar vergeet niet, mevrouw heeft wel gewerkt terwijl dit niet hoefde. Wij zijn geen stichting, maar echt een bedrijf. Er moet geld verdiend worden. Ze heeft gewerkt, arbeid gepresteerd, maar wel ten koste van…''</blockquote>
-== Fase terugkeer naar werk ==
-Als de behandeling achter de rug is komt terugkeer naar werk weer in beeld. De bedrijfsarts adviseert hoe de re-integratie vorm gegeven kan worden. De werkgever maakt samen met de werknemer een plan voor re-integratie. Hierin komt bijvoorbeeld te staan met welke werkzaamheden zal worden gestart en voor hoeveel uren. De rol van de werkgever is om met de werknemer in gesprek te gaan en samen onderzoeken wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn op het eigen werk. Als niet zeker is of terugkeer op de eigen werkvloer gaat lukken, is de werkgever verplicht om een 2<sup>e</sup> spoor op te starten voor de werknemer. Dat is een lastige rol voor veel werkgevers: vertrouwen schenken om werknemers te laten terugkeren '''maar tegelijkertijd''' werknemers ook naar ander werk laten omkijken. <blockquote>''‘”Die zitten net in hun herstel, die zitten net in een flow, de behandelingen achter de rug en ik wil er weer voor gaan. Dan kom je met de boodschap, prima dat gaan we ook doen maar daarnaast moeten we ook het spoor 2 traject inzetten. Ik vind dat zelf ook lastig want dan weet je gewoon, van ja, de herstelperiode is eigenlijk nu pas gestart” (WP3-IP3).'' </blockquote>''Nog opschonen!''
-Sandrine Kwast: als werkgever balans zoeken tussen menselijk en zakelijk.
-Beter is het om met elkaar in gesprek te gaan en te  blijven. Geen aannames doen, maar uitvragen hoe het nú gaat. Bekijken wat er  nu al wél en nog niet mogelijk is.
-Onderzoek Greidanus:
-<nowiki>https://www.nu.nl/werk/6124734/werk-na-de-diagnose-kanker-sommigen-willen-juist-aan-de-bak.html</nowiki>
-Om werkgevers in dergelijke situaties beter  te helpen, ontwikkelde Ragna van Hummel van Re-turn een leidraad voor  leidinggevenden. "In het begin ben je als manager heel zorgzaam, maar op  den duur moet je ook weer zakelijk worden. Onze leidraad helpt bijvoorbeeld  bij de timing van zo'n gesprek en wat voor vragen je kunt stellen."
-Van Hummel merkt soms dat leidinggevenden wat  krampachtig aan protocollen vasthouden. "Als het verzuimprotocol zegt  dat iemand zijn leaseauto moet inleveren, terwijl dat het enige vervoer is  waarmee diegene naar chemotherapie kan komen, dan moet je er als  leidinggevende voldoende gevoel voor hebben om dat los te laten. Het is  uiteindelijk echt maatwerk."